Los 10 factores que pueden hacer fracasar un canal de denuncias

girl 1064659 640Cuando un empleado comunica una preocupación o una conducta impropia hasta que el caso esté cerrado, el canal de denuncia de una organización debe demostrar confidencialidad, profesionalismo e imparcialidad, pero además de estas características que deberían ser básicas, existen otras que también juegan un papel muy importante para el éxito de un canal de denuncias.
SER Y PARECER
En este sentido, las empresas pueden tratar de ganarse la confianza de sus empleados mediante el despliegue de frases pegadizas o poderosos lemas acerca de lo buena que es su cultura ética y su postura hacia practicas no permitidas…pero, si la empresa está continuamente cuestionando los informes del denunciante o por otro lado el porcentaje de vistas/uso del Canal de Denuncias es casi nulo, la dirección debe considerar que es posible que haya fallos y tenga que plantearse si sus empleados tienen de verdad confianza en la organización.
Estos son los principales factores que a menudo pueden hacer que un canal de denuncia sea ineficaz:
1. Un canal de denuncias gestionado internamente.
Un canal de denuncias gestionado por la empresa internamente generalmente suscita en sus posibles usuarios las siguientes preguntas:
“¿Quién recibe mi denuncia?” “¿Y si precisamente la persona que estoy denunciando es la que recibe mi denuncia? “¿Dirán a mi jefe que hice una denuncia?” “¿La gente de sistemas también tendrá acceso a ver mi denuncia?” “¿quién supervisa todo eso?” “¿Qué pasa si la persona que recibe mi denuncia la guarda en un cajón?”
Estas son solo algunas preguntas que los empleados podrían tener. La duda y la incertidumbre pueden dar marcha atrás a la decisión de un empleado de realizar una denuncia.
Para asegurar la transparencia, la independencia y la objetividad, a menudo lo más eficaz es usar a un tercero totalmente imparcial para administrar los canales de denuncia.

2. El Canal Fantasma, existe, pero nadie lo ha visto…
Muchas empresas comunican que cuentan con canales de denuncia en sus informes corporativos o bien informando a terceras partes como el Pacto Global pero cuando preguntas a empleados que trabajan en dichas empresas sobre su canal de denuncia, la gran mayoría desconoce su existencia.
De nada sirve contar con un canal de denuncias si los posibles usuarios del servicio desconocen que la empresa cuente con este medio de comunicación.
Es fundamental la comunicación de la existencia de un canal de denuncias, no solo en el momento de su lanzamiento, sino regularmente y mediante todos los medios en poder de la empresa (carteleras, comunicaciones, intranet, mensajes de la dirección etc)
Nuestra experiencia es que cuando las empresas realizan comunicaciones el número de visitas al canal de denuncias sube exponencialmente.

3. No adaptarse a las preocupaciones de los empleados.
Hacer una denuncia es una experiencia muy comprometida para un empleado, y generalmente muy meditada.
El denunciante podría ser una víctima y toma una responsabilidad personal haciendo lo correcto, por ello los informes de denuncia deben tener un seguimiento inmediato. Los denunciantes necesitan apoyo y estar seguros de que han hecho lo correcto, la empresa al gestionar estas denuncias los debe proteger de las posibles represalias.
Para alcanzar esto, la empresa, mediante el código de conducta tiene que dejar claro cómo va a comportarse, incluyéndolo en las políticas de cumplimiento y ética para asegurar el compromiso de la no represalia.

4. Manejo inadecuado y falta de práctica.
La mayoría de las denuncias que recibe una organización pueden ser resueltas por la propia organización de manera eficiente. Sin embargo, algunas denuncias son más complejas y necesitan ayuda externa profesional para la resolución de las mismas.
Es un error creer que la organización por si sola puede resolver todas las denuncias. Esto puede ocurrir por ejemplo, cuando un responsable de resolver una denuncia no está bien preparado para entender una denuncia de fraude en los estados contables y cierra el caso debido a "información insuficiente.”
Los empleados que tienen experiencias con denuncias mal gestionadas, podrían compartir su descontento con los demás compañeros y por lo tanto contagiar su desconfianza en el canal de denuncia.
Una organización puede reducir considerablemente estos errores y los riesgos asociados contando eventualmente con investigadores expertos involucrados en el proceso.

5. Gestores involucrados en la recepción de denuncias.
Cuando los gestores designados para la recepción de denuncias no tienen formación como investigadores, no son las personas adecuadas para determinar si una denuncia debe ser investigada, es justificada o merece una investigación completa. Estos podrían representar un problema o cuando menos suponer un conflicto, permitiendo que las irregularidades ocurran o continúen sin ser gestionadas.
Los profesionales de recursos humanos también podrían aparecer ante los empleados como estrechamente alineados con la Dirección. También pueden estar mal entrenados y mostrar prejuicios o favoritismo.
Llegados al punto que una denuncia da lugar a una investigación, la empresa puede involucrar a la dirección, incluyendo a los auditores internos, los responsables de legal y cumplimiento y a recursos humanos dependiendo del tipo de denuncia.

6. Demasiados mecanismos de “denuncia”.
El Canal de Denuncia debería ser el principal punto de entrada para todas las denuncias, independientemente de quien las realiza o como las organizaciones las identifican. Lamentablemente, las empresas que quieren facilitar el proceso animan a los empleados a hacerlo también a través de correo electrónico, por escrito o en persona a los departamentos de cumplimiento, auditoria interna, legal, rrhh, seguridad… generando ¡mensajes confusos!
Los departamentos entonces compiten para determinar exactamente quien posee las respuestas proactivas y reactivas a las denuncias dentro sus organizaciones. Todo ello provoca que reine la confusión, causando ausencia de confianza en el programa de cumplimiento, y creando una deficiencia peligrosa en compartir conocimiento y respuestas ineficaces.

7. Demasiado énfasis en denuncias “verdaderas”.
Tristemente, puede darse el caso de algún empleado que realice denuncias falsas y maliciosas contra la empresa y sus compañeros, para defenderse de despidos, meter a otros en problemas o vengarse por agravios personales. Los encargados de gestionar los canales de denuncia tienen que responder a este tipo de mentiras.
Algunas organizaciones podrían intentar reducir denuncias de este tipo comunicando que los empleados sólo deberían hacer un informe "verdadero" o “de buena fe”.
Otras organizaciones podrían ir un paso más lejos diciendo que los empleados podrían ser objeto de acciones disciplinarias por enviar falsas denuncias. Sin embargo, tácticas como estas - independientemente del nivel de confianza - podría disuadir a los empleados de informar de cualquier preocupación.
"Verdadero" o " buena fe " son términos subjetivos que la dirección evaluará. Pero el mejor acercamiento de las organizaciones es el de animar a los empleados a usar el sistema.

8. Obstáculos a los Incidentes negativos y represalias.
Cuando un empleado es maltratado por seguir la política de denuncia de la organización, el canal de denuncia puede verse dañado en su credibilidad y viabilidad como un mecanismo seguro y confidencial.
El daño por una mala gestión o represalias inmortalizados en artículos de Internet, una sentencia o documento público, puede crear una cultura de silencio: "no denuncies". Las empresas deben comunicar que tienen una política de tolerancia cero a las represalias, y se ocuparán de ello rápida y públicamente.
La empresa debería tener una política de comunicación continua y campañas de concienciación para hacer sus programas lo más transparentes y confiables como sea posible y especialmente si los empleados conocen de represalias anteriores.

9. Resultados inconsistentes.
La empresa debe demostrar que realiza un tratamiento justo y rutinario con independencia de las personas, relaciones y escenarios. Los empleados acaban averiguando si la organización aplica una disciplina justa y consistente, con independencia de cuál confidenciales hayan sido los resultados de las investigaciones.
Desde luego, si los empleados ven resultados justos, ellos se sentirán más cómodos e involucrados a informar sobre sucesos o conductas impropias. Los empleados saben que la inconsistencia significa riesgo personal.

10. Las acciones hablan más que las palabras
Los empleados critican, juzgan y evalúan lo que una organización dice sobre su Canal De Denuncias. ¿Sigue el canal la política y procedimientos diseñados? ¿Realmente se tiene una política de tolerancia cero contra la represalia? ¿Los resultados son realmente justos y proporcionados?, en resumen, ¿Funciona el Canal de Denuncia?

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Cuando ganar es lo mismo que perder.

corrupcion

Tristemente, en el mundo empresarial son frecuente las duras y difíciles barreras que se les ponen a aquellos empleados que denuncian o tienen la intención de hacerlo:

Desde atribuirles falsos alegatos, retribuciones por parte de los supervisores/gestores e incluso, llegado el caso, amenazar con el despido. Este tipo de casos no hacen más que mermar el potencial del posible denunciante.

Aun así, algunos se dejan llevar por la motivación de hacer las cosas bien, porque saben que es lo correcto o, simplemente, para poder continuar con sus vidas con la conciencia tranquila…

Los denunciantes (o posibles denunciantes) no solo necesitan saber que la Ley puede garantizarles la protección que necesitan, deben confiar en que la organización a la que pertenecen les animará y apoyará en todo el proceso de denuncia.

Los sobornos, retornos y comisiones son a menudo la parte donde la cultura de la Empresa está enfocada más en la ganancia y en el beneficio fácil que en el funcionamiento correcto y ético de la compañía.

A menudo, se disuadirán a los empleados éticos, que directamente no están implicados en la mala conducta, con el objetivo de que los problemas no salgan a la luz. De esta manera, los empleados no harán caso de Los canales de denuncia porque se escudarán, y con razón, en la indiferencia de la dirección superior con la conducta ética del negocio, si a esto sumamos que la gestión puede que tome represalias contra aquellos que deciden denunciar una conducta poco ética, el mensaje en el nivel operacional es claro y rotundo:

 

¡No te metas en lo que no te importa, no hagas preguntas y limítate a tu trabajo si quieres mantenerlo!

 

Y luego cuando, tras las investigaciones corporativas, las multas más que significativas y la evidente perdida de reputación, la dirección ejecutiva y el consejo se preguntan:

 

¿Por qué nadie nos avisó sobre esto antes?

 

La respuesta es simple:

"Perseguir y Maximizar el beneficio al precio que sea" es el origen de una cultura de incumplimiento en todos los niveles. Un sistema de canal de denuncias no tiene sentido cuando los empleados no pueden confiar en que la dirección tomará la acción apropiada.

La confianza, ¿Por qué es tan importante?

Es sabido que Los canales de denuncia son una práctica necesaria, una buena práctica de negocio. Actualmente, estos canales proporcionan protección para los que actúan como denunciantes, y a su vez, permiten a reguladores responder a las malas prácticas.

El objetivo de estos canales, en resumen, es el de identificar, corregir y minimizar los comportamientos poco éticos. Establecer programas acertados, eficaces y lo más importante, de confianza, es tarea de la empresa y su cultura.

Las organizaciones pueden respaldarse en los informes periódicos de sus canales de denuncia y el sumatorio de visitas/denuncias para medir el uso total, pero los números no siempre dicen la historia completa. Los volúmenes bajos de visitas/denuncias podrían indicar una falta de confianza total en el programa y no que los empleados tienen pocos problemas o no se producen comportamientos poco éticos en la empresa.

Si un empleado decide no hacer una denuncia, y una fuente exterior más tarde descubre la mala conducta, la organización puede afrontar tanto pérdidas financieras, como el daño a la reputación. Sin embargo, (pongámonos en el lugar del empleado) si realmente decide hacer un informe y no existe una cultura de confianza, cumplimiento y buenas prácticas en la empresa, él o ella podrían ser víctimas de las represalias, incluyendo el despido.

El empleado pone en la balanza estas posibilidades, y por supuesto elegirá aquello que no le entrañe perjuicio alguno, como es lo normal.

 

Según el Informe de 2016 de ACFE a las Naciones sobre el Fraude y Abuso Profesional, el 39.5% de fraudes denunciados por Los canales de denuncia se encontraban en etapas tempranas o iniciales y aun no estaban extendidos por toda la empresa.

Este dato nos enseña lo importante que es detectar a tiempo el fraude o una mala práctica en nuestra empresa, si los empleados no se sienten cómodos denunciando (no tienen confianza) simplemente no lo harán, por lo que, cuando se descubra el problema, posiblemente el daño sufrido sea casi imposible de reparar.


Fuente:

Top 10 factors leading to hotline distrust by Ryan C, Hubbs & Julia B, Kniesche

Fraud-Magazine.com – Julio/agosto 2016


Y en su empresa, ¿Existe una cultura de confianza?¿Está seguro?

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Seis puntos clave para generar confianza en nuestro canal de denuncia

trust

 Fuente:

Top 10 factors leading to hotline distrust by Ryan C, Hubbs & Julia B, Kniesche

Fraud-Magazine.com – Julio/agosto 2016 

 

Las empresas ponen en práctica y mantienen canales de denuncia de confianza de manera diferente dependiendo de sus tamaños, culturas, geografía y otros factores. Deben decidir, además, si construirán sus canales de forma interna o los externalizarán.

Son numerosas las ventajas en la externalización de este servicio, como la experiencia y la neutralidad, que pueden aumentar la confianza de los empleados en los canales de denuncia. Un buen proveedor debería permitir la accesibilidad 24h/7d, además de ofrecer servicios o complementos adicionales (como Call Back, consultoria, difusion de contenidos...etc.).

Sin embargo, las pequeñas organizaciones podrían creer que realizarlo internamente es la opción más facil y barata, y esto no es así. Sin entrar en las cuestiones de confidencialidad de las personas encargadas de recibir las denuncias, debemos tener en cuenta que habría que establecer un programa interno que requerirá de una importante inversión en hardware, software y personal cualificado para empezar, más los consiguientes gastos venideros.

De una forma u otra, la dirección debe permanecer independiente y sólo debería intervenir si se comienza una investigación. Consultores externos, incluyendo a examinadores de fraude certificados, pueden ayudar a una organización a implementar un plan de análisis del fraude y ayudar a poner en práctica mejoras continuas sobre los casos que son resueltos.

Pero, además de la correcta implementación, debemos medir el uso de nuestro canal de denuncia y su integración en la empresa. Estos son, los seis principales puntos que tenemos que tener absolutamente claros para la creación de una cultura de confianza sólida y estable:

1. Educación y formación

Debemos esforzarnos en que nuestros empleados entiendan el canal de denuncias, de esta forma ayudaremos a consolidar la confianza en el sistema.

Una organización debería formar a sus empleados en el manejo del canal de denuncias, ¿por qué la organización cree en ello?, ¿quién lo gestiona? y ¿por qué son una parte crítica de la cultura de cumplimiento?

2. Comunicación continua

La comunicación sobre la existencia del canal de denuncia, publicaciones de cumplimiento recientes y mensajes de la dirección debería ser periódica y natural. Todo ello se ve reflejado luego en la cantidad de accesos a los canales.

3. Accesibilidad

El acceso a un canal de denuncias debería estar dentro del sitio web de la empresa, en la intranet o externo a la organización, pero siempre bajo la premisa de ser accesible y confidencial.

Se debe comunicar la información del canal en tantas lenguas como sean necesarias para proporcionar la cobertura deseada.

4. Transparencia

Explicar cual será el proceso de investigación luego de la recepción de una denuncia, averiguar lo que el empleado espera del canal de denuncia, informar sobre las responsabilidades de la organización de cooperar y proteger contra las posibles represalias…etc.

Es necesario reducir toda la incertidumbre acerca del servicio.

5. Competencia y objetividad

Los que manejan el canal de denuncias y los procesos de investigación deberían ser profesionales debidamente acreditados, bien entrenados y experimentados en el manejo de denuncias. Si es preciso la organización también debería instalar e implementar sistemas adecuados, procesos y tecnologías para apoyar a los investigadores y a los empleados.

6. Evaluación

Una vez implantado el canal de denuncia, debemos evaluarlo periódicamente atendiendo a las siguientes preguntas:

-          ¿Cómo ven los empleados el canal de denuncias y la cultura de cumplimiento de nuestra empresa?

-          ¿Nuestro canal responde a las necesidades de los empleados, tanto en contenido como en usabilidad?

-          ¿Los informes de uso del canal y el informe de denuncia están bien diseñados y responden a nuestras necesidades?

-          ¿Son las investigaciones y las acciones disciplinarias resultantes compatibles con la cultura de cumplimiento deseada?

-          ¿Son todas las quejas y resoluciones reveladas y habladas con auditores externos?

Si nuestros empleados desean hacer lo correcto, debemos poner todos nuestros esfuerzos en ayudarlos, apoyarlos y animarlos a que denuncien y se involucren en la buena marcha de la organización.

 

Nuestros empleados podrían ser la clave para detectar futuros problemas en nuestra empresa.

 

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¿Funcionan o no funcionan los canales de denuncia en España?

Publicado por Diario Responsable el día 18/04/2016

Spain is different… again.


Las causas abiertas por corrupción se han triplicado en la última década. Todo el mundo clama por mejorar las leyes e incrementar los mecanismos de control para frenar este caudal de corrupción incesante, cansino ya, dentro y fuera: en el ámbito privado, empresarial, y en el público, político e institucional. Pero cuando tenemos las herramientas adecuadas a nuestra disposición, las menospreciamos e invalidamos argumentando que no sirven, que no son eficaces o que funcionan mal… porque en España somos diferentes. No somos anglosajones, en nuestra cultura “chivarse” no entra en el código mafioso que nos vertebra como sociedad.Los canales de denuncias reducen las pérdidas medias de las empresas causadas por fraude y corrupción a la mitad, pero en España seguimos diciendo que “estos sistemas no funcionan, yo tengo un canal en mi empresa y recibo una denuncia al año” (frase literal del CEO de una compañía con más de 10.000 empleados).

 ¿Funcionan o no? Salgamos de una vez por todas de la duda. Veamos:

 El fraude es omnipresente y no discrimina por lo que, desgraciadamente, no hay empresa que se libre. Según ACFE, la asociación antifraude más prestigiosa del mundo, tal y como recogen sus diferentes estudios Report to the Nations, “más del 40% de los casos de fraude empresarial se detectan gracias a las denuncias de los propios empleados”. De hecho, los canales de denuncias son el método más rápido y eficaz de detección del fraude, muy por delante de otras herramientas de prevención como las auditorías.

Controlar el fraude no sólo es algo ya obligado por ley, sino que su externalización debería convertirse en prioritaria en la gestión responsable de cualquier organización. Los propios fiscales españoles establecen en su reciente circular que el canal de denuncias es una herramienta obligatoria en el plan de compliance de cualquier empresa.

Los planes de compliance son una apuesta decidida por una fórmula de “autorregulación regulada” en la lucha contra la delincuencia. La responsabilidad penal de las empresas, como personas jurídicas, afecta no sólo a los delitos que se cometan en el seno de su organización, sino también a los que puedan cometer terceros como proveedores, subcontratas o autónomos que presten sus servicios a la compañía.

Por lo tanto, no es sólo que sea necesario contar con un sistema de reporte de irregularidades que proteja a quien denuncia, sino que cumpla su función de evitar la comisión de delitos, entre los que se encuentran:

- Delitos contra la intimidad y allanamiento informático 

- Estafas propias e impropias 

- Insolvencias punibles: alzamientos y concursos punibles.

- Daños informáticos y hacking

- Delitos contra la propiedad intelectual e industrial.

- Delitos contra el mercado y los consumidores.

 

Un padre que no quiere que su hijo vea la televisión le dice al hijo: “la televisión no funciona”.  Al padre no le importa si la televisión realmente está funcionando o no, él sólo quiere que su hijo no la utilice. Así que me da por pensar que quizá el empresario que afirma que el canal de denuncias de su compañía no funciona quizá lo que precisamente desee es que no sea utilizado por nadie. Ojos que no ven, corazón que no siente. Muy español.

Todos estamos ya hartos de los que abusan, de los que se llevan algo que no les pertenece y que hace daño a todos, no sólo a la empresa. La corrupción y el fraude en las compañías, aparte de las pérdidas económicas que ocasiona, daña la moral de los empleados que hacen las cosas correctamente, daña la fidelidad de aquellos que creen en su empresa y están comprometidos con hacer las cosas bien. 

Tenemos la percepción de que en España no se denuncia en las empresas. Eso es porque en nuestro país más del 95% de las empresas aún no tienen /ni han tenido nunca un mecanismo de control por medio del cual se pudieran “elevar las denuncias” sin temor a ser represaliado. Y dentro de ese 5% que sí cuenta con una línea ética, la mitad tiene unos mecanismos mal implantados, lo cual significa que están pensados para “disuadir” de su uso y no para fomentarlo en bien de todos.

 Si un día va a la oficina y “el metro no funciona”, usted se preguntará: no funciona ahora, pero ¿va a funcionar más tarde?, ¿cuándo? Y, sobre todo, ¿por qué no funciona? Todas esas preguntas deberían hacerse aquellos que tienen mecanismos de denuncia en sus empresas y consideran que no son de utilidad.

Los canales de denuncia son efectivos y funcionan cuando se quiere que funcionen.

    • Un mal mecanismo es interpretado como mensaje disuasorio por los empleados.
    • Un mal mecanismo hace que aumente la desconfianza entre los empleados.
    • Un mal mecanismo lleva a situaciones irregulares de gestión de denuncias.
    • Un mal mecanismo hace que el denunciado tome conocimiento antes de tiempo.
    • Un mal mecanismo hace que la empresa no sepa realmente que está ocurriendo internamente.
    • Un mal mecanismo fomenta la sensación de impunidad del empleado malo.
    • Un mal mecanismo puede llevar al banquillo de los acusados a la empresa.

 

Cuándo los canales no funcionan, ¿a qué se debe? 

    • No lo han comunicado adecuadamente a toda la organización
    • No han dado la formación adecuada
    • No hacen recordatorios a los empleados para mostrar el compromiso de la organización.
    • No hay un compromiso real de la empresa.
    • Lo tienen internamente implementado por medio del CRM o residente en la intranet.
    • Las redes internas son seguras contra los extraños a la empresa pero no da “sensación” de seguridad a los empleados.
    • Las personas que reciben las denuncias internamente son varias dentro de un mismo departamento operativo.
    • Las personas que reciben las denuncias son de confianza de la dirección pero no de los empleados.
    • En más de una ocasión el denunciado es informado “informalmente” por terceros de que había una reclamación contra el/ella.
    • Solo se puede acceder a hacer una denuncia a través de la intranet de la empresa.

 

Cuando lo canales funcionan, ¿a qué se debe? 

  1. El proceso de toma de decisiones en todos los niveles de la empresa está orientado al cumplimiento.
  2. los directivos promueven con su ejemplo una verdadera cultura de cumplimiento.
  3. existe un compromiso inequívoco de la alta dirección de la empresa para evitar la comisión de delitos y un apoyo claro al programa de cumplimiento. 
  4. el comportamiento y la implicación del Consejo de Administración y de los principales ejecutivos traslada una cultura de cumplimiento al resto de la compañía.
  5. no existe hostilidad de los directivos hacia los programas de cumplimiento.
  6. los mensajes de los directivos en esta materia son claros e inequívocos y no denotan ambigüedad ni indiferencia.
  7. no hay ninguna conducta de los directivos que permita a los subordinados interpretar que vale la pena asumir el riesgo del incumplimiento a cambio del mayor beneficio económico que se puede obtener.
  8. los principales responsables de la empresa no incumplen el modelo de prevención y control.
  9. la dirección no recompensa ni incentiva, directa o indirectamente, el incumplimiento del modelo de organización y prevención.
  10. el descubrimiento de los incumplimientos se produce internamente, por la propia empresa, y el infractor es inmediatamente sancionado, sin que se produzcan casos de tolerancia.
  11. la tolerancia cero se aplica en todos los incumplimientos, tanto de los subordinados como de los directivos.

En conclusión, los canales de denuncia o líneas éticas funcionan y las empresas que los tienen se benefician en muchos aspectos que son positivos para su productividad, su reputación y su competitividad en el mercado. 

 

GERTRUDIS ALARCON

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Forética presenta estudio sobre los canales de denuncia en empresas

16.02.2016 | Compliance

El documento analiza el grado de implantación de los canales de denuncia (Speak Up Systems) en las empresas cotizadas españolas, en comparación con otros países europeos, poniendo el foco en Francia y Reino Unido.

El estudio evalúa el impacto que tiene una buena gobernanza en la creación de valor para las compañías.

345El informe ha contado con el apoyo de Bankia, Cuatrecasas y Lilly. Entre las conclusiones más relevantes se destaca que en España la proporción de empresas que disponen de canales de denuncia (Speak Up Systems), como mecanismos de control para la prevención de delitos, están por encima de la media europea.

España ha experimentado un fuerte dinamismo de cara a integrar sistemas de cumplimiento normativo (compliance) en los últimos años. Un 100% de compañías en la muestra –que representa el 46% del IBEX35- han incorporado este tipo de herramientas. Por otro lado, el informe matiza que los sistemas de las empresas españolas tienen, por lo general, menos madurez que los del resto de Europa. Esta relativamente baja madurez -el 87% de los sistemas tienen menos de 10 años de vida, frente al 57% en Holanda, 60% en Reino Unido y 71% en Francia- tiene como principal ventaja que los sistemas han ido acomodando las últimas tendencias en materia de compliance.

En España, los canales de denuncia tienen menor propensión a la externalización y menor tendencia a permitir el anonimato de las quejas y consultas. Estos factores podrían estar correlacionados tanto con el menor uso del teléfono como con el número final de veces que el sistema es utilizado.

Como próximas revisiones a los sistemas de denuncia que se deberían incluir, el Director de Desarrollo Corporativo de Forética y Director del estudio, Jaime Silos, destaca una mayor apuesta por mecanismos anti-represalias, la admisión de denuncias/consultas anónimas y el empleo de servicios de tercera parte independiente para la gestión de los sistemas Speak Up.

Descargar el informe Speak Up

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La regulación de los Denunciantes en un Canal de Denuncias

Agenda Pública :: 12-09-2015

por Adrian Todolí

 

Un nuevo informe de la OCDE nos coloca a la cola de los países desarrollados (el informe "El Gobierno de un vistazo"). Según dice, somos de los pocos países desarrollados que no cuentan con una regulación legal para proteger a los chivatos –ni en el sector público ni en el privado-. La fuerte carga negativa que tiene la figura de los chivatos en el imaginario colectivo español puede hacer que nos plantemos que ello puede ser algo bueno. ¿Por qué una ley debería proteger a esos "traidores" chivatos? 

Sin embargo, si el 88% de los países desarrollados (incluyendo a Grecia que la adoptó hace poco) cuentan con algún tipo de legislación que protege a los trabajadores que denuncian irregularidades o ilegalidades en el seno de su organización, por alguna razón será.
Países con niveles mucho más saludables de corrupción que España –como Reino Unido, EEUU, Australia, Nueva Zelanda o Francia- saben, desde hace tiempo, lo útil que puede ser proteger a los trabajadores que denuncian la corrupción en sus empresas o en su Gobierno. En general, estos países cuentan con una protección de origen legal para que las personas que tengan conocimiento de una circunstancia que sea ilegal, peligrosa, manifiestamente errónea o amenace cuestiones de interés público, puedan denunciarlo sin sufrir represalias. 

La regulación parte de la premisa de que existe un interés general en que este tipo de situaciones se denuncien y sean de conocimiento público, siendo a la vez los trabajadores los que están en mejor posición para conocer las irregularidades o ilegalidades que se cometen en la empresa. Sin embargo, lo que no se puede pedir es que un asalariado cumpla el deber cívico de denunciar estas situaciones y luego el Estado le abandone a su suerte en su empresa. Es necesario que el "informante" pueda realizar tales comunicaciones mediante un medio seguro y bajo el amparo de una protección legal contra represalias.

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Cómo evitar el fraude y la corrupción: mediante un canal de denuncias externo

Las causas abiertas por corrupción se han triplicado en la última década. Actualmente la Fiscalía Anticorrupción tramita 340 procedimientos y las nuevas investigaciones, 37, se han duplicado en un año.

Evitar la corrupción política, en el ámbito público, y luchar contra el fraude, en el ámbito privado son las dos caras de una misma moneda. De hecho, la solución a ambos problemas -graves y desgraciadamente bastante extendidos en nuestro tejido social- es la misma: prevenir su aparición. Pero la pregunta es, ¿cómo hacerlo?

acfe“Por su rápida y fácil puesta en marcha, el mejor método para gestionar los riesgos relacionados con los comportamientos poco éticos o inadecuados de los integrantes de una organización, ya sea ésta pública o privada, son los canales de denuncia, también llamados líneas éticas”, señala Gertrudis Alarcón, presidenta de ACFE en España (la mayor y más prestigiosa asociación mundial de lucha contra el fraude) y CEO de i2 Ethics


Si bien el fraude no se puede eliminar estructuralmente, sus efectos pueden reducirse al mínimo mediante acciones preventivas. “En este caso cobra especial relevancia aquello de que es mejor prevenir que curar, ya que el fraude o la corrupción pueden prevenirse y, además, sale mucho más barato evitar su ocurrencia que hacer frente a sus consecuencias”, apunta Alarcón.

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Si su jefe nos está robando, escríbanos

Cinco Dias :: 08-02-2015

Facilitar a los empleados medios para denunciar malas conductas es el arma más eficaz para prevenir delitos dentro de la organización


A inicios de año, el Tribunal Supremo declaró a una cadena de supermercados responsable civil subsidiaria del acoso sexual que dos empleadas sufrieron por parte de su jefe en una tienda de Valencia entre los años 2004 y 2008.
Los jueces basaron su decisión en que la empresa no estableció mecanismos de control que sirvieran de contrapeso al poder excesivo que el acusado ejercía en el establecimiento.
El caso, que ha costado al grupo el pago de una indemnización de 75.000 euros a cada una de las agraviadas, ha recordado la importancia que tiene para las compañías la prevención y detección de conductas deshonestas al interior de sus organizaciones.
Y esto no solo comprende los chantajes o maltratos físicos y psicológicos, sino también la administración desleal y el desvío de fondos.
Según la consultora GAT Intelligence, en 2013 las empresas españolas que sufrieron algún tipo de delito económico perdieron una media de 730.000 euros.

En el caso de una pequeña empresa, la pérdida media puede ascender a 135.000 euros, "un coste que muchas simplemente no pueden absorber", indica Gertrudis Alarcón, responsable en Europa de GAT Intelligence y presidenta de la Asociación de Examinadores de Fraude Certificados (ACFE) en España.

Para evitar este tipo de situaciones, las grandes corporaciones han puesto a disposición de sus empleados canales de denuncia. Seat, por ejemplo, cuenta con un teléfono gratuito y un e-mail (transparencia@seat.es) en el que trabajadores y proveedores pueden denunciar indicios de corrupción u otras posibles irregularidades. Ambos canales son gestionados por el departamento de auditoría interna del grupo.
Vodafone, por su parte, dispone de un canal de denuncia al que llama Speak Up. "Es una forma de dar voz y reportar cualquier mala práctica a través de un proceso claro y sencillo", explica José García Medina, director de seguridad corporativa de la filial del grupo en España. "Nos brinda la oportunidad de actuar asegurando que no toleramos los comportamientos poco éticos o cualquier acto que no esté en línea con nuestro código de conducta", añade.
 

En otros casos, las compañías optan por contratar los servicios de consultoras que les proveen de una aplicación informática para la recepción online de las denuncias. Según Alarcón, quien también es directora general de i2 Ethics, empresa que presta este servicio, la ventaja de esta modalidad es que inspira al informante una mayor seguridad, ya que su correo no estará circulando dentro de la organización, sino que quedará en manos de un tercero independiente que se encargará de transmitir el asunto únicamente a la persona a la que corresponda resolverlo (siempre que esta no sea el denunciado, por supuesto).

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Nace un nuevo modelo de gestión para prevenir delitos en las organizaciones

 

El Confidencial: 04/04/2014

Disminuir el riesgo penal de las empresas es el objetivo principal de la Especificación ‘Sistema de gestión de riesgos para la prevención de delitos en las organizaciones’, un modelo de gestión pionero en España que busca minimizar la posibilidad de que se cometan delitos en el seno de las organizaciones que lo apliquen. Uno de los medios a implementar consiste en un canal de denuncias que garantice la confidencialidad

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Dinero, sexo y poder: Indicadores primarios de fraude

El triangulo dinero, sexo y poder ha sido estudiado en numerosas ocasiones y siempre se ha llegado a la conclusión de que son elementos que influyen de manera notable en las actitudes humanas. El Centre National de la Recherche Scientifique de Francia concluye en uno de sus estudios que el sexo y otros placeres primarios  activan  zonas del cerebro que disparan el mecanismo de otros placeres secundarios, como la obtención de dinero o poder. Esto ayuda a explicar lo que ocurre en la mente de los titanes financieros cuando arriesgan fortunas en operaciones de alto riesgo.


tribuna dinero y poderLa Universidad de Harvard encontró que existe una relación entre los niveles de testosterona y una mayor posibilidad de asumir riesgos financieros. Casos como los de Berlusconi o el director gerente del Fondo Monetario Internacional, el francés Dominique Strauss-Kahn, son un ejemplo de que el dinero y el poder piden sexo al cerebro. También se da al revés, el sexo o la visión de imágenes con alto contenido sexual activan la inclinación a tomar mayores riesgos en otros ámbitos.

Como cualquier otro crimen, hoy en día el fraude se explica con cuatro factores: incentivo o motivación, oportunidad o ausencia de controles, capacidad y racionalización.
En términos cinematográficos la constelación de los factores “chicas, drogas y juego” siempre ha sido un ingrediente de éxito. Si hablamos de motivación del ser humano nos encontramos que el dinero, el poder y el sexo son tres de los más poderosos resortes que mueven el mundo desde la antigüedad. Así se ha visto a lo largo de números casos que el abuso de drogas, los problemas con los juegos de azar y los problemas de relaciones (amantes, divorcios o separaciones) son algunos de los factores que explican por qué una persona comete un fraude.


Entre los comportamientos desviados que son observables desde los departamentos de recursos humanos entre los empleados de una organización figuran el consumo de pornografía, la discriminación, el racismo, el acoso laboral o  la intimidación. La presencia de estos comportamientos no significa ineludiblemente la presencia de fraude, ni que una situación sea la desencadenante de la otra, pero curiosamente en muchos casos de fraude se encuentran ambas cosas juntas.
Aquellas personas que se enganchan a comportamientos desviados tienden a involucrarse en una amplia gama de esquemas de fraude. Muchos casos de fraude descubiertos en las empresas involucraban a empleados que usaban los recursos de la empresa para pagar sus caprichos sexuales (compra de pornografía, películas, fotos, complementos, publicaciones, servicios personales) asientos que no podían cargar en sus propias tarjetas de crédito. Estos comportamientos llevan a cometer todo tipo de fraudes dentro de la empresa como falsificar la contabilidad, falsificar los gastos, robo, fraude en el uso de tarjetas de crédito, extorsión o sobornos.

stopA pesar de todo, no se puede generalizar. Así, la mejor forma de determinar si esta aproximación tiene validez en su empresa es revisando las investigaciones del pasado, apoyándose en la colaboración del departamento de recursos humanos. Por ejemplo, un caso de estudio podría ser un ejecutivo que acusado en varias ocasiones de acoso sexual, nunca se ha visto enfrentado a evidencias o pruebas detectadas por la empresa o ha sido un caso sin seguimiento.
Otro aspecto de motivación que puede aplicarse a unos o todos los tipos de fraude son el ego/poder. Esto se relaciona con el poder sobre las personas y las situaciones. La sensación de poder sobre otro individuo parece ser una fuerza de motivación fuerte para los delincuentes de fraude, al punto que se llega a convertir en un fin en sí mismo, porque les proporciona placer.

Nuestra recomendación es no dejar pasar por alto  situaciones que aparentemente no tienen ninguna relación con el fraude, ya que se dan casos reportados a recursos humanos que pueden esconder posibles situaciones que motiven la comisión de un fraude interno.

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Empleados espía para jefes corruptos

Diario Expansion :: 01-02-2013

Tras la entrada en vigor de la responsabilidad penal de las empresas en el caso de empleados que cometen un fraude, las compañías intentan que sean los trabajadores quienes denuncien a sus compañeros y superiores.

expansion

 

 Cuatro de cada diez directivos españoles consideran que hacer un regalo o sacar la chequera para conseguir un contrato para su empresa está justificado, a pesar de que se considere un delito. Aunque la realidad política y empresarial pone de manifiesto el problema de corrupción que atraviesa el país, las estadísticas tampoco ayudan a mejorar la opinión de los inversores internacionales sobre España.

El 34% de los directivos nacionales reconoce que la corrupción está presente en sus empresas, muy por encima de la media europea, que se sitúa en el 22%, según la última encuesta sobre fraude realizada por Ernst & Young. Sin embargo, tras la última reforma del Código Penal, que ya está en vigor, las empresas españolas han acelerado su lucha contra la corrupción interna, ya que ahora un juez puede condenar a una compañía por las prácticas ilícitas de sus empleados, hasta el punto de que puede suponer la disolución de la empresa.

Mientras que las grandes corporaciones europeas se decantan más por auditorías externas para vigilar a su plantilla, las firmas españolas prefieren que sean sus propios empleados quienes hagan de espías para la organización. Casi ocho de cada diez empresas nacionales cuenta con un canal de denuncias, ya sea en su versión más sofisticada, con una línea de teléfono especial, o bien un buzón en el que se depositan las sospechas sobre un compañero.

El problema radica en que, a diferencia de lo que ocurre en otros países europeos, la legislación española prohíbe las denuncias anónimas, según explica Enrique Bacigalupo, of counsel de DLA Piper en España y ex magistrado del Tribunal Supremo. Según el experto, para garantizar la eficacia de estos canales, es necesario "identificar al denunciante, pero garantizándole la confidencialidad y, sobre todo, la exclusión de represalias". Este punto es fundamental para que aflore la corrupción en cargos directivos, ya que, por su posición jerárquica en la compañía, son los que tienen más probabilidades de cometer el fraude o, incluso, autorizarlos.

A la hora de diseñar estos canales de denuncia, hay compañías que se plantean introducir incentivos. Bacigalupo explica que, si bien no hay ninguna ley que los prohíba, incluir estímulos económicos para fomentar los chivatazos puede, además de ser sospechoso, resultar peligroso para la propia empresa, que "debe salvaguardar el derecho de los empleados a no ser objeto de denuncias falsas".

Otra fórmula es ofrecer un indulto a la hora de tomar medidas disciplinarias al primero que denuncie una práctica fraudulenta en la que está involucrado junto a más profesionales de la compañía. Bacigalupo explica que esto es válido sólo a efectos internos de la compañía, porque si hay delito, cuando un tribunal lo juzgue, si bien podría tener en cuenta su colaboración como atenuante para reducir la pena, no le exime de la condena.

El abogado de DLA Piper explica que cuando se hace una denuncia, la empresa debe investigar su consistencia, pero ha de ser muy estricta con no vulnerar el derecho a la intimidad del empleado. Por ejemplo, sólo se puede revisar el ordenador del trabajo si existe un documento en el que la empresa haya informado previamente a la plantilla de que se reserva la posibilidad de revisar el ordenador. "En caso contrario, las pruebas que se encuentren serán nulas", apunta el experto.

Esta diligencia es clave no sólo para evitar conflictos legales con los empleados, sino también con los organismos anticorrupción. Una circular de la Fiscalía General del Estado dicta que los programas corporativos para luchar contra los fraudes no excluyen de responsabilidad a la empresa, que también tendrá que responder de los delitos de sus empleados.

Enrique Bacigalupo explica que se suele tener en cuenta que la buena actuación de la empresa. La clave para evitar la responsabilidad penal por los actos de un empleado es "demostrar que ha sido diligente a la hora de tomar medidas preventivas", es decir, que ha hecho todo lo posible para evitar que sus trabajadores comentan un delito.

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Los empleados pieza clave para destapar el Fraude Empresarial

Diario Las Provincias :: 22-10-2012

Cada vez más compañías cuentan con fórmulas, internas o externas, para evitar desvíos de fondos y otros engaños

Con el inicio de la crisis estallaron los escándalos financieros. Salpicaron al sector bancario, a los organismos reguladores y a las cúpulas empresariales de algunas de las principales compañías del mundo. Bernard Madoff encabezó la lista, con un fraude financiero de 50.000 millones de dólares, el mayor de la historia, pero le siguieron Jerome Kerviel, de Société Générale; Alexis Stenfors, de Merrill Lynch; Evon Dooley, de MF Global. Son nombres que ya han pasado a la historia de las malas artes empresariales.

Sin embargo, lejos de remitir la tormenta, cada día desayunamos con un nuevo escándalo. Las protestas sociales que incendian las calles en Madrid, Atenas o Nueva York señalan con el dedo la 'inmoralidad' de la clase financiera y las escuelas de negocios inyectan el antídoto de la transparencia en sus programas para ejecutivos. Hablar de ética empresarial está de moda, pero parece que no se practica con la asiduidad que sería deseable.

«Sin duda, la actual situación de crisis económica está haciendo que aumenten los casos de fraude», señala Gertrudis Alarcón, directora general de la consultora antifraude GAT Intelligence. El desvío de fondos de la compañía, con cobros indebidos por supuestos gastos, falsificación de facturas, compras personales con tarjetas de empresa, gastos ficticios en viajes de trabajo, compras inexistentes, robo de bienes de la empresa o cobro de comisiones a proveedores son los fraudes más comunes.

José Manuel Muries, presidente del Instituto de Auditores Internos, no cree, sin embargo, que la crisis haya favorecido comportamientos poco éticos. «Más bien, creo que, a la inversa, nos encontramos inmersos en esta crisis porque no se ha actuado, en muchos casos, con todo el rigor ético o profesional que cabría esperar».

Un informe elaborado por la ACFE -una organización mundial de profesionales especializados en la lucha contra el fraude- pone de manifiesto algunas cifras inquietantes; las empresas pierden cada año el 5% de sus ingresos debido a fraudes internos, casi la mitad de las compañías españolas reconoce haberse visto afectada en el último año por incidentes relacionados con los delitos económicos, y entre el 6 y el 8% de los empleados estaría dispuesto a cometer fraude en su empresa si encontrase la oportunidad de hacerlo.

Gertrudis Alarcón advierte de que todas estas prácticas están impactando de forma negativa en la economía. «La propia crisis está haciendo que los empresarios, e incluso los consumidores, no reclamen la factura por servicios prestados o productos adquiridos, rebajen sus expectativas de lo comprado con bienes de menos calidad y se esté produciendo intercambio de servicios unos por otros sin contraprestación».

Trabajadores vigilantes

Según el citado informe de la ACFE, la mayoría de los fraudes empresariales los descubren los propios empleados. «Las personas que conviven diariamente con el empleado que está cometiendo un fraude son las que mejor pueden percatarse de cambios de hábitos, actitudes fuera de lo normal, solicitudes inusuales para realizar ciertas tareas o excesivo interés en ocuparse de algún asunto personalmente sin dejar a otros intervenir», explica Gertrudis Alarcón.

A veces, cometer fraudes dentro de una empresa requiere de la participación de otros empleados, pero la experta advierte de que esta participación, en la mayoría de los casos, es involuntaria; muchas veces no saben que se está cometiendo un fraude. Eso sí, con el tiempo pueden empezar a sospechar de que algo no es correcto y ahí se produce el momento ideal para contar lo que ocurre. «La connivencia entre varios empleados para cometer fraudes en una empresa no es algo común, pero también se da», dice Alarcón. En general, los trabajadores suelen emplear cartas por correo postal, 'e-mails', entrevistas personales o canales 'on-line' para informar a la alta dirección de que algo pasa.

La solución, dice la directora de GAT Intelligence, pasa por «medidas disuasorias, intensificar la lucha contra el fraude, campañas de concienciación y un sistema de impuestos menos gravoso que no compense hacer ningún tipo de fraude», explica Gertrudis Alarcón.

Precisamente, su compañía ha lanzado en España el servicio de línea ética empresarial, un mecanismo de denuncia e identificación de comportamientos inapropiados. Se trata de un mecanismo seguro de denuncias de carácter confidencial, integrado en una plataforma 'on-line'. El servicio consta de un sitio web donde los empleados y terceros relacionados podrán denunciar por escrito las irregularidades. Esta página tiene certificado de servidor seguro y la conexión se realiza con un protocolo que permite el cifrado de los datos entre el navegador y el servidor. Desde la compañía aseguran que este mecanismo de denuncia reduce en un 50% las pérdidas medias por fraude.

José Manuel Muries, presidente del Instituto de Auditores Internos, opina, por su parte, que la figura del auditor interno se ha convertido en «imprescindible» en estos tiempos. «Somos una mezcla entre periodistas y médicos: hacemos preguntas para conocer el funcionamiento de la organización -hechos observados- para la que trabajamos y en su caso, recomendamos un tratamiento (recomendaciones)». Se trata de una figura cuyo cometido es supervisar que la organización para la que trabaja gestiona adecuadamente los riesgos y, por ello, puede ser esencial en la estrategia ética de la compañía.

Eso sí, Muries hace un llamamiento a los auditores internos a defender los valores de la profesión -la ética, la objetividad y el rigor profesional- y recuerda que «deben ser, ante todo, independientes». Precisamente, la vicepresidenta independiente de Bolsas y Mercados Españoles, Margarita Prat, fue muy clara con este tema en unas jornadas organizadas recientemente por el Instituto de Auditores Independientes. «El que no se sienta respaldado por su empresa no debe continuar en su puesto»,

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